中國白酒競爭，雖說已經(jīng)達到了資本競爭的階段，但就目前來說還依然無法脫離渠道競爭這一主要競爭要素。成功的渠道運作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道，能夠穩(wěn)定市場基礎(chǔ)，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運用，在異地拓展時，呈現(xiàn)的價值更是意義深遠。

　　就目前異地拓展時所采取的渠道模式有：區(qū)域代理模式、品牌買斷模式、廠商“1+1”模式、股份制片區(qū)銷售公司等。研究發(fā)現(xiàn)，每一種渠道模式都有其相應(yīng)的特點和適應(yīng)性以及對企業(yè)不同的要求。

　　一、區(qū)域代理模式

　　異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況：

　　另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費、進店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售、操作市場。這類企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強悍的投入力度完全占有核心市場廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血。

　　在過去的十多年中，這種模式驅(qū)動了大批酒廠的產(chǎn)品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時也造就了一批今天的強勢經(jīng)銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。

　　不過，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式走到今天，其短板也日益呈現(xiàn)。

　　從廠家角度分析，由于不少經(jīng)銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設(shè)和長期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經(jīng)銷商，二者共同把市場做起來，做優(yōu)做強品牌，共享利潤。但現(xiàn)實營銷中，經(jīng)銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導(dǎo)工作”、“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地�！　�

　　從經(jīng)銷商角度分析，一是，伴隨市場營銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場投入與經(jīng)營思路，許多經(jīng)銷商已無力負擔(dān)市場投入，無力做市場，陷入在僅僅賣產(chǎn)品的短線行為上；二是，即便經(jīng)銷商有能力負擔(dān)這一成本，但由于來自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風(fēng)險性，經(jīng)銷商也不愿做“前任栽樹，后人乘涼”的先驅(qū)者；第三，由于區(qū)域市場競爭的惡劣，僅靠經(jīng)銷商一己之力，產(chǎn)品在區(qū)域市場的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經(jīng)銷商對新品有興趣，但對新品能成功導(dǎo)入當(dāng)?shù)厥袌雒黠@信心不足，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經(jīng)銷商手上還是只有自制的火藥槍，無法適應(yīng)市場的需求。

　　故此，傳統(tǒng)區(qū)域代理制，無論是對經(jīng)銷商而言，還是對廠家而言，都存在著不利于市場操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里，經(jīng)銷商多是私吞市場費用、竄貨亂價、需要時�！靶蘩怼钡膲闹�；而在經(jīng)銷商眼里，廠家多是不思進取、效率低下，扯個旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負面評價，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，要不了多久廠商便分道揚鑣。結(jié)果當(dāng)然不是雙贏、多贏，而是周而復(fù)始的雙輸、多輸。從這些情況來看，傳統(tǒng)的經(jīng)銷制已逐漸淪落成一個難以適應(yīng)市場操作的廠商合作模式。

　　二、廠家直營模式

　　為了利于區(qū)域市場的高效啟動，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式。面對要進軍的區(qū)域市場，由于招商難，廠家一時找不到合適經(jīng)銷商合作，故而進行在區(qū)域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊，讓經(jīng)銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經(jīng)營思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。如：高爐家酒攻打南京市場所用的招術(shù)一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經(jīng)銷商經(jīng)營。這樣一則容易招到大經(jīng)銷商，二則也提高了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐拇婊盥�。再如，貴州醇北京分公司的運作模式，從1995年開始在北京運作，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經(jīng)銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時間。對于廠家來說，選擇直營并不是因為直營更好，而是沒有辦法的無奈之舉。這一點像極了最近處于暴跌中的股市，基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金。以往，廠家通常會把市場做得最好的經(jīng)銷商當(dāng)成再次招商的楷模，但現(xiàn)在這個楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區(qū)域市場的競爭風(fēng)險性，廠家想在區(qū)域市場的獲得成功，需要的不僅是營銷投入成本，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o法負擔(dān)的。

　　三、品牌買斷模式

　　品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過口感壁壘、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場的低價產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場，2002年在西安市場銷售額更是達到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營銷模式，采取品牌買斷的經(jīng)營模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開發(fā)中高端產(chǎn)品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷售額達到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3；2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是，通過15年、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。

　　自上世紀(jì)九十年代中期五糧液開創(chuàng)買斷經(jīng)營模式以來，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點品牌效應(yīng)的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場，具備相對成熟的標(biāo)桿，具備相應(yīng)的品牌勢能，通過以底價的方式，跟經(jīng)銷商進行合作，將經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和積極性充分發(fā)揮出來。合作過程中，市場的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷商處理，而廠家主要是負責(zé)企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。

　　品牌買斷模式，對區(qū)域優(yōu)勢經(jīng)銷商資源具有較強的吸引力，便于充分調(diào)動其積極性，借助其網(wǎng)絡(luò)和資源實力實現(xiàn)快速擴張，但容易出現(xiàn)品牌形象混亂、市場管理失控的現(xiàn)象，而且跨區(qū)域復(fù)制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷商，但到省外去，人家不一定買賬；市場都是經(jīng)銷商干，不利于企業(yè)組織營銷能力的發(fā)育和營銷能力的培養(yǎng)。　
　　四、廠商1+1模式

　　廠商合作“1＋1”營銷模式，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。

　　目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質(zhì)、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

　　總的來說，廠家1+1模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。

　　五、股份制片區(qū)銷售公司模式

　　在異地市場營銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿(mào)分公司的做法，這種模式優(yōu)勢在于：第一解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷制的誠信問題和廠商配合中部分不和諧的因素；第二解決了廠家直營初期因缺乏資源帶來的高成本，提高了資源整合效率；第三、各項市場投入費用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場問題的時間；第四，因為利益一致，廠商之間可以更長遠更深入地合作，并把精力全力投入到市場上。

　　在廠商合資組建商貿(mào)分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。

　　一種是廠家控股，經(jīng)營權(quán)交給經(jīng)銷商。如某酒廠與某商貿(mào)公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬元，商貿(mào)出資500萬元，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿(mào)現(xiàn)有市場銷售團隊和區(qū)域市場的運作能力折現(xiàn)為300萬元，商貿(mào)公司實際出資200萬元。分公司總經(jīng)理由商貿(mào)公司總經(jīng)理擔(dān)任，全權(quán)負責(zé)第一分公司的經(jīng)營。酒廠、商貿(mào)一樣都是獨立法人，獨立核算。分公司從酒廠進貨，進貨價較以往代理商進貨的價格稍低，由分公司負責(zé)在商貿(mào)公司原來代理的區(qū)域銷售。

　　另外一種模式是，成立片區(qū)經(jīng)銷商股份制銷售公司。如，瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。

　　六、廠家獨資商貿(mào)公司模式

　　在異地市場過程中，為了操作市場便利性與靈活性，減少不必要的環(huán)節(jié)與流程，我們看到了廠家成立獨資商貿(mào)公司的運作模式。如，2007年8月洋河北京商貿(mào)公司開始正式運作，2009年，他們計劃銷量比去年增加100%，躋身北京白酒市場前三甲。洋河僅僅用兩年時間達到別人六七年的效果，無論是公司總部還是北京商貿(mào)公司，都取得了不菲的成就。

　　北京洋河商貿(mào)有限公司實際上相當(dāng)于洋河在北京的總代理。商貿(mào)公司既發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)，又直接掌控終端渠道，下設(shè)4個辦事處，涵蓋北京18個區(qū)市縣，分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷商，另成立團購部和商超部。洋河北京公司有獨立的法人，獨立的財務(wù)體系，對北京市場的運作享有自主權(quán)，市場投入由商貿(mào)公司規(guī)劃，市場費用由總公司劃撥，總公司對其銷售額、利潤、費用預(yù)算等方面進行考核。

　　洋河北京公司既承擔(dān)了渠道建設(shè)、市場開發(fā)的總代理職能，又承擔(dān)了品牌塑造、品牌傳播、消費者互動等分公司職能，面對總公司時它是總代理，面對客戶和市場時，它又擔(dān)負起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場投入，增強了分銷商的信心，讓洋河成了北京白酒市場成長最快的品牌之一。

　　總部對商貿(mào)公司銷量、利潤的考核排在品牌形象、品牌美譽度、市場占有率之后，但作為商貿(mào)公司，顯然要充分利用好這個大平臺，實現(xiàn)多品類代理。一旦網(wǎng)絡(luò)健全，市場穩(wěn)定，他們不排除會代理其他品牌，其目的是給分銷商開辟利潤源，實現(xiàn)對渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經(jīng)銷商易“花心”、不專注的缺點，更好的把廠方的理念和市場策略貫徹到位，有效控制市場費用，很好的對市場精耕細作。

　　當(dāng)一個廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個意義上的“超商”。這種銷售模式，不能否認它將來真的會是一個不斷創(chuàng)新的方向。

　　任何一種模式都因為其代表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據(jù)目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標(biāo)性以及競爭性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式。